Конкретные процессы отражают специфику бизнеса. Большинство из них имеют общие признаки, такие как комплексность, высокая степень интеграции и  взаимосвязанность.

В теории процессы разделяют на управляющие, ключевые, поддерживающие и другие, а также структурируют их на уровни, как правило, от 1 до 4.

Применительно к операторским компаниям к ключевым процессам можно было бы отнести: продажи услуг по предоставлению вагонов, работу с клиентами, управление подвижным составом, взаимодействие с перевозчиком, ремонт вагонного парка.

Взаимосвязанность процессов в операторском бизнесе можно проиллюстрировать продажей коммерческой службой услуг по предоставлению вагонов, которая интегрирована с  подачей вагона клиенту в нужное место и нужное время. Этот процесс обеспечивает движенческий аппарат оператора. В свою очередь вагон должен подаваться клиенту технически исправным и коммерчески пригодным – за этот процесс отвечает ремонтная служба. Сбой в одном из этих процессов нарушает общий бизнес-процесс работы операторской компании, снижает ее конкурентоспособность на рынке.

Эффективность, качество построения, управляемость процессов предопределяют результаты – успехи или неудачи компаний. Процессы невидимы, но их влияние на деятельность хозяйствующего субъекта (и операторы здесь не исключение) является определяющим.

Плохо управляемые или выпадающие из-под внимания менеджмента процессы подвергают компании рискам остановиться в развитии, не отреагировать на изменения, прежде всего во внешней среде, утратить конкурентоспособность. А в условиях санкционных ограничений эти риски многократно возрастают.

Целесообразно рассматривать бизнес-процессы как нематериальный актив операторской компании. Каждый актив имеет стоимость, которая определяется рынком – конкретно спросом и предложением.
Зададимся вопросами: как оценивать бизнес-процессы, сколько они стоят, поддаются ли монетизации и какова их экономическая оценка. Можно определенно утверждать, что стоимость бизнес-процессов является одной из составляющих, формирующих капитализацию операторской компании.

Использование процессного управления является свидетельством более высокого уровня управленческой зрелости операторской компании и соответственно ее возможностей по эффективному ведению бизнеса.
Недооценка снижает капитализацию. И наоборот – эффективно работающие бизнес-процессы увеличивают стоимость компании за счет влияния на размер получаемой прибыли.
Не всегда менеджмент компаний отводит бизнес-процессам то внимание, которого они заслуживают. И одна из причин заключается в недостатке четкого представления о процессном управлении, соответствии применяемой бизнес-модели рыночным и экономическим условиям, в которых компания ведет бизнес.

По различным оценкам насчитывается более 50 бизнес-моделей. Очевидно, что все они являются примерными и содержат общие подходы. Для ответа на вопрос о соответствии конкретных бизнес-моделей, применяемых в операторских компаниях, современным рыночным и экономическим реалиям, сложившимся под влиянием санкций, необходимо рассмотреть  структурные составляющие бизнес-модели, прежде всего:

— коммерческую,  
— сервисную,
— движенческую (технологическую),
— логистическую,
— информационную (цифровую),
— ремонтную.

Для современного российского рынка предпочтительной может быть модель, которая усиливает сотрудничество оператора и грузовладельца (клиента), расширяет границы их взаимодействия, создает дополнительные возможности для успеха бизнеса каждой из сторон. Основу такой модели составляют сервисная и движенческая (технологическая) составляющие бизнес-модели.

Одновременно модель должна обладать способностью адаптироваться, отвечать на санкционные вызовы. По существу речь идет о соответствии внутренней среды операторской компании внешним условиям. При этом бизнес-модель не может быть застывшей, она должна совершенствоваться с учетом перемен на рынке, в экономике, адаптироваться с учетом активностей перевозчика.

Речь не идет о поспешной смене бизнес-модели, а скорее о ее критическом анализе, который будет полезен акционерам и менеджменту, и позволит получить ответ на главный вопрос – насколько действующая модель соответствует современным рыночным реалиям. Можно, конечно, возразить, что  действующая модель приносит доход, компания работает прибыльно, а значит все хорошо. Это действительно так, однако если поставить вопрос, а какой доход могли бы приносить вагонные активы компании, если изменить действующую модель и бизнес-процессы, то полагаю, что здесь всегда найдутся резервы для совершенствования. Для тестирования эффективности модели можно воспользоваться данными о годовых, полугодовых, квартальных, месячных показателях динамики объемов и прибыльности бизнеса. Если они нестабильны, имеют низкую динамику роста или остановили его – это повод для менеджмента и акционеров провести анализ бизнес-модели и процессов, определить причины этого и внести коррективы в деятельность компании.

Публикуемый материал приглашает менеджмент рассмотреть внутреннее устройство операторских компаний, определить их сильные стороны, выявить и устранить слабости в процессах и усовершенствовать действующие бизнес-модели, включить в бизнес незадействованные резервы.

Автор: Александр Сапронов, академик Международной академии менеджмента